领导品格越高，企业优势越大？

“领导者品格不只是与道德相关，还是一切决策的基础。”

作者 | 玛丽·克罗森 威廉·弗朗 罗伯特·奥斯汀

(资料图片仅供参考)

来源 | 商业评论

一旦发现领导者品格中存在极端负面因素 （比如专制独裁型CEO容易造就道德败坏、恃强凌弱的组织文化），我们都会予以高度关注。实际上，领导者品格是推动组织积极发展的最重要杠杆之一，但令人惊讶的是，大多数组织鲜少将其纳入考虑。

一项研究发现，拥有高品格领导者 （员工对其诚信度、责任感、宽容度和同情心都有较高评价）的组织，其资产回报率几乎是低品格领导者所在组织的五倍。

领导力和组织文化中的这一要素为何被严重忽视？我们针对组织中的领导者品格开展了十余年的调查研究，发现领导者普遍低估并误解了品格的概念。

他们将其边缘化，认为它只同道德有关，并没有意识到它其实是一切判断和决策的基础。他们认为品格是一种一成不变的个人特征，而非可以培养的品质，因此，他们不知道个人的品格力量如何能嵌入他们的组织和文化并得到弘扬。

简而言之，他们不明白能力和品格之间是相辅相成的关系。

我们研究领导者品格的起点，是调查与2008年全球经济危机相关的领导力失败案例。当时，我们同加拿大、美国、英国和中国香港的300多位企业领导者开展了焦点小组讨论。小组成员一致认为，领导者品格存在问题是这场危机的重大成因之一。

在全球金融危机、大众汽车 （Volkswagen）排放丑闻和波音737 Max 悲剧等众多备受瞩目的案例中，技术能力缺陷大多一目了然，品格问题则不然。从本质上说， 违背原则步步妥协的判断和决策，早在惯于妥协的品格中就埋下了种子。

我们必须注意的是，虽然品格力量必然会促成符合道德的决策，但品格涵盖的内容要广泛得多。太多领导者简单地将其等同于做个“好人”，这种定义未免过于狭隘。

实际上，它对个人幸福和持续卓越也会产生强大影响，因此除了在领导层之外，它在组织的所有其他层级也都至关重要。

为了阐释这一点，我们来看看西雅图海怪 （Seattle Kraken）职业冰球队总经理罗恩·弗朗西斯 （Ron Francis）的观点。

在2022年国家冰球联盟 （NHL）联合试训中，球队有机会面试潜在的获选新秀，当时一名运动员问他，球队挑选球员最看重的是哪方面的特质。他脱口而出：品格。

能力固然重要，但真正令球员、团队和组织脱颖而出的却是品格——让他们每天都能发挥出最佳水平，哪怕在充满挑战的环境下也不例外的品格。

当球员已经筋疲力尽，还会继续保持驱动力，在短兵相接的冰球对抗中获胜吗？当对手试图将自己逼出比赛时，球员能抵挡得住他的攻势吗？当球队遭遇接连失利时，能克服艰难处境咬牙坚持到底吗？

这些选择无一关乎能力或技能，而是与品格有关，品格才是决定胜负的关键。在最高层面，品格就是竞争优势。

了解领导者品格

为了将品格的相关基础研究与其在领导力实践中的应用关联起来，我们对2,000多位高管采用了参与式学术研究方法，包括焦点小组讨论和定量分析。最终，我们得出了基于10个独立维度的领导者品格定义，而这些维度又与第11个维度，即居于核心地位的判断质量相互作用。

框架中的每个维度都是一项潜在美德。不过，美德如果不足或过度，都会转化为缺点。例如，过于欠缺勇气的领导者胆小懦弱，但行事太过大胆就等于鲁莽了。在不足或过度的情况下，每种品格行为都可能演变为缺点。

过度并不单纯是指某个维度过量了。我们需要从彼此关系的角度去思考品格的各个维度。那么过度的真正含义就是，某个维度相对于其他维度而言超出太多，因此当你需要保持各个维度的平衡时，其他维度便严重不足了。

例如，勇气需要靠节制来平衡 （约束），以免向鲁莽一方倾斜；同时，勇气又需要由正义和责任来加强 （支撑），以免退缩回怯懦的境地。一位拥有适度的勇气，由强烈的正义感和责任心支撑，同时又受节制和仁爱适度约束的领导者，哪怕身处险恶环境，也敢于大胆发声并采取行动。

与其说这是“收缩”勇气、正义感或责任心，不如说是确保节制和仁爱精神足够强大，平衡了这些维度并取得最佳结果。这样的领导者往往也会谨言慎行，避免令艰难形势雪上加霜。

领导力培养的其他领域都会重点强化领导者的优势，同时允许他人来弥补其不足之处；品格培养工作则与之不同，它会着眼于有可能演变为缺点的潜在优势，并力求通过加强薄弱环节使其恢复到良性状态。

正如亚里士多德所言，只有做有德之事，才能成为有德之人。

我们的决策和行动体现了我们的品格，尤其是在艰难时刻或紧要关头。我们惯常做决策的方式——我们在紧要关头的想法，我们考虑的各种因素——决定了我们的行动，以及这些行动是否体现出我们的品格。

因此，我们偏好的决策和行动方式固化为种种模式，构成了我们的能力，进而又影响未来的行动和决策。正如体育训练能塑造肌肉力量一样，一个人的规律性智慧训练也培养了他的品格力量。　

领导者需要仔细探查组织的文化规范，看看其中是否存在为鼓励某些品格维度而牺牲其他维度的因素。

心理学家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）指出，有时问题行为并不是由“几个坏苹果”所导致的，而是因为好苹果被放进了坏的苹果桶。由于品格经常被误解和忽视，组织的“苹果桶”一直偏重它的某些维度而轻视其他维度，因而也未能将领导者品格同能力一起，战略性地嵌入组织实践。

将领导者品格变成战略资产

对许多公司而言，培养领导者品格的工作可以从致力于提升组织文化健康度开始。

以大多数组织普遍遵循的价值观“诚信”为例。如果组织嘴上说重视诚信，却不了解什么是诚信、如何培养以及它是如何嵌在品格的其他维度中，那么这无异于叫一个未经训练的人去跑马拉松。

还有一个严重的危险是，当文化完全是以价值观为基础而构建时，哪怕其初衷美好，也仅仅是提升了诚信或驱动力等单一维度，进而陷入恶态或机能失调。

关键的一点是，我们主张的并非是组织重新思考其价值观乃至能力，而是在强化领导者能力的同时也提升他们的品格，这样才能以预期的方式实现组织所向往的价值观。

对于许多想要应用领导者品格的组织来说，文化可能是个比较合适的出发点，但我们的经验是，从何处入手其实并不重要。对领导者品格的应用通常是由某一特定领域的倡导者发起的。

例如，有人询问加拿大税务局 （Canada Revenue Agency, CRA）人力资源处首席人力资源官兼代理助理处长索尼娅·科特 （Sonia Côté）：“怎么知道我们聘用的是合适的人才呢？”

科特的回应是，在内部领导职务选拔中，亲自牵头引入基于品格的评估和面试，对现行基于能力的方法形成补充。招聘流程发生了根本性转变。用科特的话来说，新流程的目标是“评估他们作为领导者的本质⋯⋯探寻他们的使命感，真正去了解他们并评估他们的判断质量”。

CRA的品格项目经过发展演变，已经推广到整个组织，并以此为契机建立了一个由20名成员组成的领导者品格团队。

基于品格的面试改变了录用决定。由于面试委员会对应聘者的个人品格有了更加真实而深入的了解，他们便更愿意选择那些不完全符合传统标准的应聘者，从而建立起更为多元化的员工队伍。

采用战略性方法来对待领导品格，重要优势之一就是它提供了一种简单易懂的通用语言，将组织中诸多不同的战略议程凝结在一起，无论这个议程是风险管理，还是多元、平等与包容 （diversity, equity, and inclusion, DEI）等。

例如， 基于品格的判断力对不良行为和风险管理有重大影响。如果能通过提升谦逊、仁爱、协作、责任、勇气和正义等维度来强化判断力，那么实现增进DEI的战略目标就会更加容易。

就品格采取行动

对于寻求利用领导者品格力量的组织来说，最直接、最实用的方法其实就是开始对话。

以了解领导者品格为目标的教育活动，既具有可扩展性，又影响重大。此类活动包括高层领导团队的内部研修班和数千人在线的网络研讨会，可以让人即时掌握如何在个人和职业层面应用领导者品格。

在我们自己开办的研修班中，我们利用视频短片来帮助人们加深理解，例如讲述纳尔逊·曼德拉 （Nelson Mandela）改变南非命运的纪实电影《成事在人》 （Invictus）。在观看曼德拉上任第一天的视频片段后，大家很容易就找出了所有的品格行为，这一点常常给我们留下深刻印象。

他们注意到，行为往往并不是依次单个发生的，而是多种行为同时并举，这就好比你在观看某人运动时，你会发现他身体各部分的肌肉是彼此协调配合共同发力一样。

这些洞见很重要，因为我们要将所谓的“精致操纵者” （例如，品格薄弱或不平衡的人假装谦逊仁爱）同拥有品格力量并通过行动展现这种力量的人区分开来。另一个重要意义是，人们认识到自身领导潜力的本质来自他们的品格力量，而不是某种在他们看来虚伪失真的风格。

我们在某银行为资本市场集团的资深高管们开办了一期研修班。课程结束后，有一位高管想为儿子聘请领导者品格教练，询问我们到哪里去找这样的人，我们回答说：“这个人就是你。”

许多人在自己的个人生活和职业生活中都看到了品格的应用，这一点绝不是无足轻重。实际上，只要理解了品格的内涵及其培养方式，在职场之外培养品格的潜力就会同职场内一样大。

然而，如上文所述，当领导层将品格也作为一项战略资产，同能力一起提升时，这些初始投资才会获得最显著的回报。将品格融入人力资源实践，并在战略和文化转型、风险管理等关键举措中充分利用品格的力量，就能收获最佳结果。

领导者品格培养工作在应用上也有一些实际的要点。

首先，从你自己开始。思考一下可能成为美德的品格在运用时是否会形同缺点，以及你需要加强品格的哪些维度。当你忙碌之时，你在成为什么样的人——你的品格以什么方式表现出来，又是如何影响他人的？

我们认识的一位高管在手表上每天设定多次闹钟，提醒他检查一下他是如何通过激活品格来影响自己以及与他互动之人的判断。当人们自问“此时此刻，我需要激活哪种品格维度”时，这种对品格的内省就已经将许多偏题的谈话拉回了正轨。

其次，无论身居何种职位，你都可以开始将领导者品格嵌入自己的实践。也许你是一位需要处理大量重要战略事项的高层领导，或者是像科特那样，担任某个专门领域的负责人。领导者品格这条线贯穿并连接着组织的方方面面，因此你可以开展能够在整个组织触发连锁反应的变革。

最后，我们的目标是利用文章、播客、评估工具和学习App等各种各样的工具，实现品格和能力共同提升的战略转型。这是伟大的创想，也是深刻的转变，但一些非常实用的工具和方法有助于实现这一目标。

我们主张，在我们所处的这个时代，品格和能力的共同提升不仅是战略要务，也是社会责任。

作者简介：

玛丽·克罗森，加拿大毅伟商学院（Ivey Business School）战略领导力教授。

威廉·弗朗，毅伟商学院驻校高管。

罗伯特·奥斯汀，毅伟商学院信息系统学教授。

本文仅作为知识分享， 并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。 任何据此做出投资决策，风险自担。

往期精彩杂志

滑动查看更多

关键词：